1 引言

初步設(shè)計概算是設(shè)計文件的重要組成部分，是設(shè)計單位利用初步設(shè)計圖紙及說明（包括取費標準、概算定額、概算指標、建設(shè)地區(qū)的社會依托、自然環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟條件、地產(chǎn)設(shè)備材料來源及價格等工程項目資料），按照一定設(shè)計要求編制的從建設(shè)工程籌建到竣工交付使用期間所需要的全部費用的設(shè)計文件。設(shè)計概算一經(jīng)批準，一般不得任意突破，將作為控制工程建設(shè)項目造價的最高限額。審批批準后的設(shè)計概算是簽訂項目承包合同和貸款總合同的依據(jù)，是控制施工圖設(shè)計和施工圖預算的依據(jù)。目前在設(shè)計概算項目以及總承包費用控制過程中，普遍存在超概現(xiàn)象。根據(jù)實際EPC項目實施過程，對超概現(xiàn)象加以分析并提出控制措施如下。

2 原因分析

2.1 企業(yè)頂層設(shè)計不完善

企業(yè)內(nèi)部未建立服務于EPC工程總承包項目的EPC管理部門，EPC項目管理體系不健全、制度不完善，各級管理人員對EPC項目管理理念理解不深入。

2.2 設(shè)計管理資源不足，各級融合度不高

企業(yè)內(nèi)部設(shè)計人員較少且專業(yè)配備不全，面對各種復雜的設(shè)計管理環(huán)境，未能有效實施限額設(shè)計和概算控制，設(shè)計、采購、商務、工程、風險管控等未能有效融合，導致偏離概算控制。

2.3 各方協(xié)同不高效

企業(yè)層級、項目層級、各單位之間協(xié)同不高效，直接影響限額設(shè)計的實現(xiàn)。

2.4 采購滯后

傳統(tǒng)采購模式不能有效支撐EPC項目的概算拆分和限額設(shè)計工作，很容易造成單項超概。

 3 控制措施

3.1 強化頂層設(shè)計

（1）企業(yè)通過EPC項目實踐，形成“13569”（1個理念、3個階段、5項融合、6個會議、9項管理）EPC項目管理工作思路。即1個理念：所有項目均按EPC項目管理理念進行管理。3個階段：盡可能早的介入方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段。5項融合：強化設(shè)計與采購融合、設(shè)計與施工融合、設(shè)計與商務融合、設(shè)計與合約融合、設(shè)計與功能融合。6個會議：召開項目標前評審會、合同評審會、項目啟動策劃會、方案定案會、施工圖定案會、施工圖評審會。9項管理：設(shè)計管理、計劃管理、采購管理、合約管理、商務管理、風險管理、范圍管理、圖紙管理、報批報建管理。

（2）健全各層級組織架構(gòu)。1）公司成立EPC管理部，統(tǒng)籌公司EPC項目管理及EPC制度體系建設(shè)，并逐步推向?qū)嶓w化運營。2）分公司設(shè)立EPC項目管理中心，具體指導EPC項目管理工作，提供優(yōu)質(zhì)資源。3）設(shè)置項目設(shè)計總監(jiān)和設(shè)計部：配置設(shè)計管理工程師、報批報建管理工程師，項目經(jīng)理、設(shè)計總監(jiān)、商務、物資工程師必須第一時間到位。

（3）強化資源庫、數(shù)據(jù)庫建設(shè)。1）建立屬地化設(shè)計資源庫可與行業(yè)內(nèi)有名氣的設(shè)計院建立戰(zhàn)略協(xié)議；組建公司EPC項目管理專家?guī)欤c社會設(shè)計大師合作，為設(shè)計方案提供技術(shù)支持。2）構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，建立概算指標庫、材料設(shè)備價格信息庫、施工技術(shù)措施及構(gòu)造做法標準庫等數(shù)據(jù)庫。

3.2 堅持概算控制為核心

（1）進行概算分解。1）劃分總、分包界面，EPC項目因規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復雜、功能多且業(yè)態(tài)復雜導致總分包界面劃分復雜，須通過召開合同界面劃分研討會劃分出總分包界面、各分部分項工程界面。2）進行概算分解，企業(yè)層級指導項目層級召開多次概算指標分解會議，初步形成概算指標分解，為概算控制提供有力支撐。

（2）進行快速預算。企業(yè)層級組建預算小組，從收到電子版圖紙開始，集中精力快速完成施工圖紙預算，校核概算指標。

（3）進行概算復核。依據(jù)業(yè)主需求，如外裝飾要出檔次，景觀綠化要出品味，辦公樓大堂裝修要高大上，夜景亮化要形成地標等，結(jié)合快速預算，進行概算復核，提高概算精確度，滿足業(yè)主需求。

（4）對概算進行細分。根據(jù)概算分解，將概算進一步細化至各個專業(yè)及各分部分項，為精細化概算控制及限額設(shè)計進一步提供支撐。

（5）引導限額設(shè)計。根據(jù)細分后的概算，引導設(shè)計，控制概算，達到限額設(shè)計控概創(chuàng)效的目標。

（6）確定目標成本。概算分解完后，結(jié)合各專業(yè)概算，做出對應的目標成本，總體目標成本，為成本控制提供支撐，并制定成本控制措施，保證項目效益。

3.3 堅持設(shè)計管理為主線

（1）健全管理組織。組建與設(shè)計院協(xié)同的全專業(yè)設(shè)計管理團隊及項目專家組，管理專業(yè)分包的設(shè)計院，明確設(shè)計標準和責任。

（2）控制設(shè)計進度。細化設(shè)計進度，并由專職設(shè)計技術(shù)人員負責設(shè)計進度的跟蹤和檢查，同時合理穿插各專業(yè)設(shè)計工作。

（3）控制設(shè)計質(zhì)量。安裝與精裝設(shè)計利用BIM技術(shù)+正向設(shè)計模式，進行限額設(shè)計，控制預算。方案設(shè)計階段，建立BIM模型，優(yōu)化總平面圖；施工圖（深化）階段，通過創(chuàng)建全專業(yè)BIM模型，對圖紙進行優(yōu)化，復雜節(jié)點深化設(shè)計，綜合管線設(shè)計，精裝、景觀、室外場地、管網(wǎng)深化設(shè)計，審核圖紙，實現(xiàn)精益圖紙的目標。

（4）通過前述的5項融合，實現(xiàn)設(shè)計價值創(chuàng)造。1）設(shè)計與招采融合，選用成熟、主流的材料、設(shè)備，大型設(shè)備預招采確定后，主要參數(shù)反饋到圖紙。2）設(shè)計與施工融合，利用BIM技術(shù)建模，發(fā)現(xiàn)二維圖紙不易發(fā)現(xiàn)的問題及各專業(yè)、各階段存在的風險，及時采取措施，將問題解決在設(shè)計階段。3）設(shè)計與商務融合，遵循價值工程原則，選用“功能/成本”最優(yōu)的方案，采用成熟、價優(yōu)、效率高的細部做法。4）設(shè)計與合約融合，進行界面劃分及需求分析，建立標準、接口清單。5）設(shè)計與功能融合，從用戶功能需求出發(fā)，對交房標準提出合理化建議。

（5）設(shè)計綜合管理。1）協(xié)同辦公，掌控管理主動權(quán)。鑒于EPC項目設(shè)計單位較多，企業(yè)需派駐設(shè)計人員與業(yè)主設(shè)計部協(xié)同辦公以此確保出圖進度及質(zhì)量，滿足施工需要，滿足限額設(shè)計概算要求。2）動態(tài)掌握數(shù)據(jù)，識別管控風險。針對因業(yè)主交付標準不明確概算控制難度大的問題，提供高、中、低3種標準，及時確認，化解控概風險。面對業(yè)主設(shè)計招采滯后的情況，企業(yè)層級積極主動提供設(shè)計資源，避免進度滯后風險。3）建立“設(shè)計+報批報建全流程”。項目中標后，一周內(nèi)確定報批報建專職人員，重點主導控制性節(jié)點時間制定（修規(guī)批復、第三方指標復核、人防批文、人防圖紙審查、施工圖紙審查、消防審查）。

3.4 坐實采購管理的支撐作用

（1）做實招采前置，對于專業(yè)性較強的部分專業(yè)，采用小EPC采購模式，將分包設(shè)計資源（夜景亮化、鋁鎂錳屋面等）納入E階段策劃，提前確認成本，增加概算控制力。對于不同品牌的大型設(shè)備，提前詢價進行對比分析，在滿足質(zhì)量與效益最大化的基礎(chǔ)上確定參數(shù)，融合到圖紙中，進而控制大型設(shè)備對概算的影響。

（2）優(yōu)選資源。建立ABC類采購標準，將設(shè)備和材料按照性能、質(zhì)量、價格分為關(guān)鍵、重要和普通三個標準進行招采。A類關(guān)鍵設(shè)備和材料以性能和質(zhì)量最高為選用標準，例如空調(diào)主機設(shè)備，生活泵組、消防主機設(shè)備等；B類重要設(shè)備和材料以性能質(zhì)量與價格比最高為選用標準，例如空調(diào)末端設(shè)備、風機、配電箱(柜）、智能化設(shè)備等；C類普通設(shè)備和材料以滿足性能和質(zhì)量的前提下價格合理為選用標準，例如管材、電纜電線、橋架等。

4 小結(jié)

建立專業(yè)設(shè)計管理團隊。設(shè)計是“龍頭”，設(shè)計管理專業(yè)團隊是所有策劃、實施的前提。統(tǒng)籌策劃、深度融合。EPC工程要統(tǒng)籌整體策劃、設(shè)計、施工、采購、商務、BIM等全過程、全專業(yè)深入融合，特別是采用協(xié)同的項目組織模式，各協(xié)同單位宜統(tǒng)籌策劃，切忌各自為政。重視方案階段策劃：遵循“二八定律”，即方案設(shè)計階段決定工程投資的80?%。思維觀念轉(zhuǎn)變：EPC工程要求企業(yè)在思維觀念上以“掌控全局”取代“專精技術(shù)”、以“集約統(tǒng)一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自為戰(zhàn)”。