1 引言

初步設(shè)計(jì)概算是設(shè)計(jì)文件的重要組成部分，是設(shè)計(jì)單位利用初步設(shè)計(jì)圖紙及說(shuō)明（包括取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、概算定額、概算指標(biāo)、建設(shè)地區(qū)的社會(huì)依托、自然環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件、地產(chǎn)設(shè)備材料來(lái)源及價(jià)格等工程項(xiàng)目資料），按照一定設(shè)計(jì)要求編制的從建設(shè)工程籌建到竣工交付使用期間所需要的全部費(fèi)用的設(shè)計(jì)文件。設(shè)計(jì)概算一經(jīng)批準(zhǔn)，一般不得任意突破，將作為控制工程建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的最高限額。審批批準(zhǔn)后的設(shè)計(jì)概算是簽訂項(xiàng)目承包合同和貸款總合同的依據(jù)，是控制施工圖設(shè)計(jì)和施工圖預(yù)算的依據(jù)。目前在設(shè)計(jì)概算項(xiàng)目以及總承包費(fèi)用控制過(guò)程中，普遍存在超概現(xiàn)象。根據(jù)實(shí)際EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，對(duì)超概現(xiàn)象加以分析并提出控制措施如下。

2 原因分析

2.1 企業(yè)頂層設(shè)計(jì)不完善

企業(yè)內(nèi)部未建立服務(wù)于EPC工程總承包項(xiàng)目的EPC管理部門(mén)，EPC項(xiàng)目管理體系不健全、制度不完善，各級(jí)管理人員對(duì)EPC項(xiàng)目管理理念理解不深入。

2.2 設(shè)計(jì)管理資源不足，各級(jí)融合度不高

企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)人員較少且專業(yè)配備不全，面對(duì)各種復(fù)雜的設(shè)計(jì)管理環(huán)境，未能有效實(shí)施限額設(shè)計(jì)和概算控制，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、商務(wù)、工程、風(fēng)險(xiǎn)管控等未能有效融合，導(dǎo)致偏離概算控制。

2.3 各方協(xié)同不高效

企業(yè)層級(jí)、項(xiàng)目層級(jí)、各單位之間協(xié)同不高效，直接影響限額設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。

2.4 采購(gòu)滯后

傳統(tǒng)采購(gòu)模式不能有效支撐EPC項(xiàng)目的概算拆分和限額設(shè)計(jì)工作，很容易造成單項(xiàng)超概。

 3 控制措施

3.1 強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)

（1）企業(yè)通過(guò)EPC項(xiàng)目實(shí)踐，形成“13569”（1個(gè)理念、3個(gè)階段、5項(xiàng)融合、6個(gè)會(huì)議、9項(xiàng)管理）EPC項(xiàng)目管理工作思路。即1個(gè)理念：所有項(xiàng)目均按EPC項(xiàng)目管理理念進(jìn)行管理。3個(gè)階段：盡可能早的介入方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段。5項(xiàng)融合：強(qiáng)化設(shè)計(jì)與采購(gòu)融合、設(shè)計(jì)與施工融合、設(shè)計(jì)與商務(wù)融合、設(shè)計(jì)與合約融合、設(shè)計(jì)與功能融合。6個(gè)會(huì)議：召開(kāi)項(xiàng)目標(biāo)前評(píng)審會(huì)、合同評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目啟動(dòng)策劃會(huì)、方案定案會(huì)、施工圖定案會(huì)、施工圖評(píng)審會(huì)。9項(xiàng)管理：設(shè)計(jì)管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)管理、合約管理、商務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、范圍管理、圖紙管理、報(bào)批報(bào)建管理。

（2）健全各層級(jí)組織架構(gòu)。1）公司成立EPC管理部，統(tǒng)籌公司EPC項(xiàng)目管理及EPC制度體系建設(shè)，并逐步推向?qū)嶓w化運(yùn)營(yíng)。2）分公司設(shè)立EPC項(xiàng)目管理中心，具體指導(dǎo)EPC項(xiàng)目管理工作，提供優(yōu)質(zhì)資源。3）設(shè)置項(xiàng)目設(shè)計(jì)總監(jiān)和設(shè)計(jì)部：配置設(shè)計(jì)管理工程師、報(bào)批報(bào)建管理工程師，項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)總監(jiān)、商務(wù)、物資工程師必須第一時(shí)間到位。

（3）強(qiáng)化資源庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。1）建立屬地化設(shè)計(jì)資源庫(kù)可與行業(yè)內(nèi)有名氣的設(shè)計(jì)院建立戰(zhàn)略協(xié)議；組建公司EPC項(xiàng)目管理專家?guī)?，與社會(huì)設(shè)計(jì)大師合作，為設(shè)計(jì)方案提供技術(shù)支持。2）構(gòu)建數(shù)據(jù)庫(kù)，建立概算指標(biāo)庫(kù)、材料設(shè)備價(jià)格信息庫(kù)、施工技術(shù)措施及構(gòu)造做法標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)等數(shù)據(jù)庫(kù)。

3.2 堅(jiān)持概算控制為核心

（1）進(jìn)行概算分解。1）劃分總、分包界面，EPC項(xiàng)目因規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能多且業(yè)態(tài)復(fù)雜導(dǎo)致總分包界面劃分復(fù)雜，須通過(guò)召開(kāi)合同界面劃分研討會(huì)劃分出總分包界面、各分部分項(xiàng)工程界面。2）進(jìn)行概算分解，企業(yè)層級(jí)指導(dǎo)項(xiàng)目層級(jí)召開(kāi)多次概算指標(biāo)分解會(huì)議，初步形成概算指標(biāo)分解，為概算控制提供有力支撐。

（2）進(jìn)行快速預(yù)算。企業(yè)層級(jí)組建預(yù)算小組，從收到電子版圖紙開(kāi)始，集中精力快速完成施工圖紙預(yù)算，校核概算指標(biāo)。

（3）進(jìn)行概算復(fù)核。依據(jù)業(yè)主需求，如外裝飾要出檔次，景觀綠化要出品味，辦公樓大堂裝修要高大上，夜景亮化要形成地標(biāo)等，結(jié)合快速預(yù)算，進(jìn)行概算復(fù)核，提高概算精確度，滿足業(yè)主需求。

（4）對(duì)概算進(jìn)行細(xì)分。根據(jù)概算分解，將概算進(jìn)一步細(xì)化至各個(gè)專業(yè)及各分部分項(xiàng)，為精細(xì)化概算控制及限額設(shè)計(jì)進(jìn)一步提供支撐。

（5）引導(dǎo)限額設(shè)計(jì)。根據(jù)細(xì)分后的概算，引導(dǎo)設(shè)計(jì)，控制概算，達(dá)到限額設(shè)計(jì)控概創(chuàng)效的目標(biāo)。

（6）確定目標(biāo)成本。概算分解完后，結(jié)合各專業(yè)概算，做出對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本，總體目標(biāo)成本，為成本控制提供支撐，并制定成本控制措施，保證項(xiàng)目效益。

3.3 堅(jiān)持設(shè)計(jì)管理為主線

（1）健全管理組織。組建與設(shè)計(jì)院協(xié)同的全專業(yè)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目專家組，管理專業(yè)分包的設(shè)計(jì)院，明確設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任。

（2）控制設(shè)計(jì)進(jìn)度。細(xì)化設(shè)計(jì)進(jìn)度，并由專職設(shè)計(jì)技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)進(jìn)度的跟蹤和檢查，同時(shí)合理穿插各專業(yè)設(shè)計(jì)工作。

（3）控制設(shè)計(jì)質(zhì)量。安裝與精裝設(shè)計(jì)利用BIM技術(shù)+正向設(shè)計(jì)模式，進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，控制預(yù)算。方案設(shè)計(jì)階段，建立BIM模型，優(yōu)化總平面圖；施工圖（深化）階段，通過(guò)創(chuàng)建全專業(yè)BIM模型，對(duì)圖紙進(jìn)行優(yōu)化，復(fù)雜節(jié)點(diǎn)深化設(shè)計(jì)，綜合管線設(shè)計(jì)，精裝、景觀、室外場(chǎng)地、管網(wǎng)深化設(shè)計(jì)，審核圖紙，實(shí)現(xiàn)精益圖紙的目標(biāo)。

（4）通過(guò)前述的5項(xiàng)融合，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造。1）設(shè)計(jì)與招采融合，選用成熟、主流的材料、設(shè)備，大型設(shè)備預(yù)招采確定后，主要參數(shù)反饋到圖紙。2）設(shè)計(jì)與施工融合，利用BIM技術(shù)建模，發(fā)現(xiàn)二維圖紙不易發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及各專業(yè)、各階段存在的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取措施，將問(wèn)題解決在設(shè)計(jì)階段。3）設(shè)計(jì)與商務(wù)融合，遵循價(jià)值工程原則，選用“功能/成本”最優(yōu)的方案，采用成熟、價(jià)優(yōu)、效率高的細(xì)部做法。4）設(shè)計(jì)與合約融合，進(jìn)行界面劃分及需求分析，建立標(biāo)準(zhǔn)、接口清單。5）設(shè)計(jì)與功能融合，從用戶功能需求出發(fā)，對(duì)交房標(biāo)準(zhǔn)提出合理化建議。

（5）設(shè)計(jì)綜合管理。1）協(xié)同辦公，掌控管理主動(dòng)權(quán)。鑒于EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位較多，企業(yè)需派駐設(shè)計(jì)人員與業(yè)主設(shè)計(jì)部協(xié)同辦公以此確保出圖進(jìn)度及質(zhì)量，滿足施工需要，滿足限額設(shè)計(jì)概算要求。2）動(dòng)態(tài)掌握數(shù)據(jù)，識(shí)別管控風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)因業(yè)主交付標(biāo)準(zhǔn)不明確概算控制難度大的問(wèn)題，提供高、中、低3種標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)確認(rèn)，化解控概風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)業(yè)主設(shè)計(jì)招采滯后的情況，企業(yè)層級(jí)積極主動(dòng)提供設(shè)計(jì)資源，避免進(jìn)度滯后風(fēng)險(xiǎn)。3）建立“設(shè)計(jì)+報(bào)批報(bào)建全流程”。項(xiàng)目中標(biāo)后，一周內(nèi)確定報(bào)批報(bào)建專職人員，重點(diǎn)主導(dǎo)控制性節(jié)點(diǎn)時(shí)間制定（修規(guī)批復(fù)、第三方指標(biāo)復(fù)核、人防批文、人防圖紙審查、施工圖紙審查、消防審查）。

3.4 坐實(shí)采購(gòu)管理的支撐作用

（1）做實(shí)招采前置，對(duì)于專業(yè)性較強(qiáng)的部分專業(yè)，采用小EPC采購(gòu)模式，將分包設(shè)計(jì)資源（夜景亮化、鋁鎂錳屋面等）納入E階段策劃，提前確認(rèn)成本，增加概算控制力。對(duì)于不同品牌的大型設(shè)備，提前詢價(jià)進(jìn)行對(duì)比分析，在滿足質(zhì)量與效益最大化的基礎(chǔ)上確定參數(shù)，融合到圖紙中，進(jìn)而控制大型設(shè)備對(duì)概算的影響。

（2）優(yōu)選資源。建立ABC類采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)備和材料按照性能、質(zhì)量、價(jià)格分為關(guān)鍵、重要和普通三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招采。A類關(guān)鍵設(shè)備和材料以性能和質(zhì)量最高為選用標(biāo)準(zhǔn)，例如空調(diào)主機(jī)設(shè)備，生活泵組、消防主機(jī)設(shè)備等；B類重要設(shè)備和材料以性能質(zhì)量與價(jià)格比最高為選用標(biāo)準(zhǔn)，例如空調(diào)末端設(shè)備、風(fēng)機(jī)、配電箱(柜）、智能化設(shè)備等；C類普通設(shè)備和材料以滿足性能和質(zhì)量的前提下價(jià)格合理為選用標(biāo)準(zhǔn)，例如管材、電纜電線、橋架等。

4 小結(jié)

建立專業(yè)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)是“龍頭”，設(shè)計(jì)管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)是所有策劃、實(shí)施的前提。統(tǒng)籌策劃、深度融合。EPC工程要統(tǒng)籌整體策劃、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、商務(wù)、BIM等全過(guò)程、全專業(yè)深入融合，特別是采用協(xié)同的項(xiàng)目組織模式，各協(xié)同單位宜統(tǒng)籌策劃，切忌各自為政。重視方案階段策劃：遵循“二八定律”，即方案設(shè)計(jì)階段決定工程投資的80?%。思維觀念轉(zhuǎn)變：EPC工程要求企業(yè)在思維觀念上以“掌控全局”取代“專精技術(shù)”、以“集約統(tǒng)一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自為戰(zhàn)”。