國企改革、平臺公司轉(zhuǎn)型：縣級投融資平臺經(jīng)營發(fā)展難點(diǎn)！

國企改革不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同的國企改革工作天然就存在著重點(diǎn)、節(jié)奏等方面的差異。中央企業(yè)早已解決生存問題，已經(jīng)向著高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，開始啟動創(chuàng)建世界一流企業(yè)的工作，省屬國企、地市級國企也有自身特色。區(qū)縣國有企業(yè)的發(fā)展就沒那么理想。區(qū)縣國有企業(yè)以平臺公司為主，明顯資本匱乏且出資人對融資需求大，以融資平臺類國企為主，幾乎沒有產(chǎn)業(yè)型國企和金融類國企（有類金融國企或參股一些金融機(jī)構(gòu)），既缺乏充足的金融資本，也缺乏強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)資本，主要靠融資解決問題。當(dāng)前區(qū)縣普遍陷入財政收入下降的困境時，區(qū)縣平臺公司面臨輸血減少、融資增大的雙重擠壓，形勢更為嚴(yán)峻。區(qū)縣國企改革要根據(jù)區(qū)縣的實(shí)際情況、資源稟賦和區(qū)縣平臺公司的核心問題進(jìn)行差異化設(shè)計、體系化創(chuàng)新。

區(qū)縣國有企業(yè)改革的核心：業(yè)務(wù)和市場

區(qū)縣國企以平臺公司為主。在面臨嚴(yán)峻的債務(wù)壓力和融資壓力下，能不能活著，避免僵尸化、空殼化，是根本的課題。這也就要求平臺公司要具備自我造血的能力，逐步解決債務(wù)問題，在此基礎(chǔ)上再轉(zhuǎn)型發(fā)展，成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主力軍。

如何解決生存問題和發(fā)展問題？就債務(wù)談債務(wù)、就融資談融資是沒有出路的。區(qū)縣國企面臨的困境其根本就在于自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不科學(xué)、規(guī)模小、實(shí)力弱，經(jīng)濟(jì)效益差，所以，重塑區(qū)縣國企的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營體系，推動區(qū)縣國企成為市場主體，具備自我造血能力是解決問題的關(guān)鍵。

而要達(dá)到這樣的目標(biāo)，區(qū)縣國企的改革就要抓住業(yè)務(wù)這一條主線，推動國企總部資本化、子公司產(chǎn)業(yè)化，以有競爭力的業(yè)務(wù)為核心推動區(qū)縣國資國企的重組整合和集團(tuán)化發(fā)展。這一方面需要區(qū)縣政府和國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的努力，一方面也需要區(qū)縣國企自身努力。

第一，區(qū)縣政府和國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)抓布局、管龍頭、融資本

區(qū)縣國資本身相對就規(guī)模小、質(zhì)量差、離散度高，同時區(qū)縣國企普遍又存在著戶數(shù)多、層級多，殼公司多等狀況，導(dǎo)致有限的國資無法集約化經(jīng)營，產(chǎn)生不了規(guī)模效應(yīng)。因此，區(qū)縣政府在國企改革中應(yīng)該明確國有資本的戰(zhàn)略領(lǐng)域，大刀闊斧對國有企業(yè)推動重組整合，打造1-3家有實(shí)力的國有企業(yè)，推動優(yōu)質(zhì)資源、資產(chǎn)、資本、資金向龍頭企業(yè)聚集。

同時，應(yīng)該積極改善區(qū)縣國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，推動區(qū)縣國有企業(yè)股權(quán)多元化，引入央企、地方國企、優(yōu)秀民營企業(yè)等參股區(qū)縣國有企業(yè)的各級子公司，推動股權(quán)多元化、混合所有制改革等，以引入新的資本、資源和品牌、管理經(jīng)驗(yàn)等，促進(jìn)區(qū)縣國有企業(yè)機(jī)制改革，同時積極推動資本證券化，通過IPO或買殼上市等方式打通證券市場，推動區(qū)縣國企上新臺階。

第二，國有企業(yè)抓戰(zhàn)略，定業(yè)務(wù)，謀經(jīng)營

對于區(qū)縣國企來說，要有業(yè)務(wù)思維、經(jīng)營理念，善于將區(qū)縣的國有經(jīng)營性資產(chǎn)變業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)做經(jīng)營，經(jīng)營有效益，從而以業(yè)務(wù)為抓手完成資源-資產(chǎn)-資本-資本的循環(huán)，真正成為可以自我造血的市場主體。

顯然，公司戰(zhàn)略就是區(qū)縣國企首要需要明確的工作。面對復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境和龐雜的資源、業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略規(guī)劃是必要的。對于區(qū)縣國企來說，如何定位、如何明確主業(yè)、如何設(shè)計發(fā)展階段，如何匹配資源，如何以戰(zhàn)略帶動組織、人力資源、管理等方面的改革，這是需要系統(tǒng)謀劃、創(chuàng)新設(shè)計、持續(xù)推動的核心工作。

同時，區(qū)縣國企的業(yè)務(wù)發(fā)展是專業(yè)化的模式。未來，區(qū)縣國企也必然走向集團(tuán)化發(fā)展模式，其架構(gòu)是1+N模式，子公司成為專業(yè)化的經(jīng)營主體，集團(tuán)的工作是通過戰(zhàn)略將子公司的業(yè)務(wù)定位好、目標(biāo)設(shè)計好、結(jié)果考核好，子公司的任務(wù)則是將業(yè)務(wù)經(jīng)營好，將目標(biāo)完成好。當(dāng)然，區(qū)縣平臺公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要現(xiàn)實(shí)一些，基礎(chǔ)任務(wù)是自我造血、自負(fù)盈虧，高級任務(wù)則是在區(qū)縣內(nèi)形成競爭力和品牌。如果有條件，則可以向跨區(qū)域發(fā)展。

區(qū)縣國有企業(yè)改革的抓手：市場化和機(jī)制改革

我國的國企改革已經(jīng)推動了40多年，央企、省屬國企其實(shí)一直處于持續(xù)的改革中。但目前的區(qū)縣國企以平臺公司為主，平臺公司本身產(chǎn)生的時間就只有短短的十幾年，并且大規(guī)模的平臺公司轉(zhuǎn)型還是2014年以后的事，其主要目的也是解決債務(wù)問題，對企業(yè)經(jīng)營管理缺乏系統(tǒng)認(rèn)識，國資監(jiān)管力量薄弱，整體頂層設(shè)計缺失，路徑模糊，對國企改革認(rèn)識不清、理念落后、生搬硬套、動作變形這些問題都存在。

因此，區(qū)縣國企改革必須要認(rèn)清區(qū)縣國企的現(xiàn)狀，不是設(shè)計最先進(jìn)的，而是設(shè)計最合適的模式和路徑，逐步推動區(qū)縣國企的改革。要推動區(qū)縣國企轉(zhuǎn)為市場經(jīng)營主體，建立市場化的經(jīng)營管理體系，釋放經(jīng)營活力，控制經(jīng)營風(fēng)險，提高管理效率。

很多區(qū)縣平臺公司還停留在行政化、部門化管理時代，離真正的市場化經(jīng)營差距很大。對此，眉毛胡子一把抓，期望整體經(jīng)營管理體系升級是不現(xiàn)實(shí)的，大部分區(qū)縣平臺公司不具備整體升級的基礎(chǔ)條件。因此，對于很多區(qū)縣平臺公司來說，在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式明晰之后，要解決的是核心的市場化經(jīng)營機(jī)制的問題，與市場經(jīng)濟(jì)接軌，融入市場競爭中。

為此，區(qū)縣平臺公司應(yīng)該圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營重塑投融資模式，推進(jìn)市場化和機(jī)制改革，核心是抓住勞動、人事、分配三項制度改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將市場壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，促進(jìn)內(nèi)部市場化機(jī)制的建立，主要的工作是四點(diǎn)：

第一，國資監(jiān)管要更專業(yè)。簡單說，國資監(jiān)管應(yīng)該更有效支持區(qū)縣平臺公司的自主市場化經(jīng)營。這就要求區(qū)縣國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)充實(shí)力量，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，明確定位、明細(xì)權(quán)責(zé)界面，提高專業(yè)化國資監(jiān)管水平，避免陷入行政化、機(jī)關(guān)化的傳統(tǒng)模式。

在國資監(jiān)管方面，有少部分的區(qū)縣設(shè)有獨(dú)立的國資局，大部分區(qū)縣國資監(jiān)管職能納入財政局（也可能是財政局加掛國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)牌子）的模式。但無論是哪種模式，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)都應(yīng)該在區(qū)縣經(jīng)營性國有資產(chǎn)的集中統(tǒng)一監(jiān)管上發(fā)揮主要作用，破除委辦局的本位主義，以管資本為核心，在推動優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向龍頭企業(yè)注入、存量資產(chǎn)的盤活方面發(fā)揮更大作用。

第二，組織崗位體系要更科學(xué)。區(qū)縣平臺公司采取集團(tuán)化組織模式，集團(tuán)管控是核心。如何重新設(shè)定總部、業(yè)務(wù)子公司之間的定位、權(quán)責(zé)界面及協(xié)同機(jī)制，避免“一管就死”、“一放就亂”的集團(tuán)管控陷阱，總部既能確保集團(tuán)整體經(jīng)營效率提升、風(fēng)險可控，又能激發(fā)業(yè)務(wù)子公司的經(jīng)營活力，這需要通過集團(tuán)管控模式、集團(tuán)管控職能的有效設(shè)計和運(yùn)行。

同時，對于區(qū)縣平臺公司來說，必須要把自身的組織崗位體系進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的金字塔、官本位式的職務(wù)等級制度，以崗位價值為核心，采取多通道的崗位序列模式，打通子公司和子公司之間、子公司和總部之間的多元化職業(yè)通道，推動內(nèi)部的人員流動，提高人崗適配度。

第三，經(jīng)營管理隊伍要更專業(yè)。區(qū)縣平臺公司面臨著專業(yè)人才匱乏的現(xiàn)實(shí)問題。對于區(qū)縣平臺公司來說，努力改善隊伍結(jié)構(gòu)、提高隊伍專業(yè)度是必然要抓的核心工作。顯然，區(qū)縣平臺公司要將人才管理問題放到核心地位，將市場化選人用人機(jī)制的改革作為突破口。

區(qū)縣平臺公司可以從經(jīng)理層著手，抓關(guān)鍵少數(shù)。經(jīng)理層作為企業(yè)經(jīng)營管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，責(zé)任重大，其素質(zhì)、能力、績效直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營計劃能否實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成。因此，區(qū)縣平臺公司可以通過市場化選聘渠道選聘高級經(jīng)營管理人才，尤其是為旗下的市場化公司選聘高級經(jīng)營管理者，甚至可以引入專業(yè)團(tuán)隊、實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人模式等，打破傳統(tǒng)的人才壁壘，在國企改革政策內(nèi)加大人才選育用留的機(jī)制改革力度。

第四，激勵體系要更多元化。在區(qū)縣平臺公司的機(jī)制改革中，激勵機(jī)制改革是重點(diǎn)工作。很多區(qū)縣平臺公司按照行政事業(yè)單位的激勵體系執(zhí)行，存在著“死工資”、“大鍋飯”的現(xiàn)象，激勵工具單一、激勵空間狹小、績效效果不佳。因此，區(qū)縣平臺公司要加大激勵機(jī)制改革的力度，推動物質(zhì)性激勵、精神性激勵、機(jī)會性激勵等多元化激勵機(jī)制的建立，滿足不同層次、不同領(lǐng)域的人才對激勵個性化需要。

戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的模式

戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組的關(guān)鍵就是結(jié)構(gòu)重塑，以平臺公司戰(zhàn)略為指引，以業(yè)務(wù)板塊為核心，以業(yè)務(wù)帶資產(chǎn)、以業(yè)務(wù)調(diào)資產(chǎn)，剝離公益性資產(chǎn)、無效資產(chǎn)、低效資產(chǎn)，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)布局、提高資產(chǎn)質(zhì)量、強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的融資價值與經(jīng)營價值的融合統(tǒng)一。

顯然，無論資產(chǎn)如何重組整合，結(jié)構(gòu)調(diào)整是關(guān)鍵。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵是區(qū)縣平臺公司的定位調(diào)整與發(fā)展模式重塑。未來，區(qū)縣平臺公司將從單一的替政府投融資平臺向復(fù)合型的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展承擔(dān)社會責(zé)任、政治責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并舉、公益類業(yè)務(wù)與市場類業(yè)務(wù)并存，在這個過程中資產(chǎn)重組整合將發(fā)揮重要的作用。

戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組主要有四種模式：1+N模式、N+N模式、上整下模式、1+1模式。

第一，1+N模式。這種模式下，區(qū)縣政府/管委會以改造或新設(shè)的方式組建唯一的龍頭平臺公司，以其作為資本運(yùn)作和實(shí)體化經(jīng)營公司，將其他平臺公司和國有企業(yè)并入龍頭平臺公司作為其子公司，以這家龍頭公司為核心整合區(qū)縣的所有國有資產(chǎn)，并在這家公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)公益性資產(chǎn)、經(jīng)營性資產(chǎn)的分離，將經(jīng)營性資產(chǎn)整合到市場類業(yè)務(wù)公司，并強(qiáng)化市場化、專業(yè)化、實(shí)體化經(jīng)營能力。

第二，N+N模式。這種模式下，區(qū)縣政府/管委會以改造或新設(shè)的方式組建若干家平臺公司（一般是2-3家）。這種模式下，各家平臺公司是以公益類、經(jīng)營類資產(chǎn)的整合為基礎(chǔ)，以專業(yè)化平臺為方向，各自明確其專業(yè)領(lǐng)域和主營業(yè)務(wù)，各家平臺公司在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資本化+實(shí)體化發(fā)展，如區(qū)縣將平臺公司分為城投公司、交投公司、農(nóng)投公司、文旅投公司等就是這種典型思路。

第三，上整下模式。這種模式下，區(qū)縣政府/管委會是以股權(quán)劃轉(zhuǎn)或者是經(jīng)營權(quán)委托等方式重組整合到市級平臺公司，由市級平臺帶動縣級平臺公司。這種上整下模式有兩種形式：第一種是大整合，也就是市級平臺公司從股權(quán)、經(jīng)營上完全整合區(qū)縣平臺公司，區(qū)縣平臺公司成為其管理的子公司。第二種是小整合，也就是市級平臺公司從股權(quán)上實(shí)現(xiàn)整合，但區(qū)縣平臺公司經(jīng)營管理是獨(dú)立的，這種更多是財務(wù)并表、融資需要。

第四，1+1模式。這種模式下，原有的平臺公司由于歷史的債務(wù)包袱重、壓力大，或由于監(jiān)管政策原因基本上喪失可持續(xù)融資能力，或者是原有平臺公司業(yè)務(wù)龐雜、發(fā)展緩慢，從而影響區(qū)縣政府/管委會的決策部署實(shí)現(xiàn)，于是將原來的平臺公司放置不動，另外成立新的平臺公司承接相應(yīng)工作，但新老平臺之間并沒有專業(yè)領(lǐng)域的劃分，其業(yè)務(wù)基本類同。

需要說明的是，有些區(qū)縣本身還有開發(fā)區(qū)，開發(fā)區(qū)也有平臺公司，該怎么處理？對于國家級開發(fā)區(qū)來說，“管委會+公司”模式是比較容易推行的，獨(dú)立設(shè)立平臺公司也更有利于國家級開發(fā)區(qū)的發(fā)展。但如果是省級開發(fā)區(qū)，“管委會+公司”模式面臨著財力不夠、資源不足、空間受限等問題，這時候就要結(jié)合實(shí)際情況綜合考慮平臺公司的定位和發(fā)展模式了。

存量資產(chǎn)的重組：優(yōu)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)模式

區(qū)縣平臺公司資產(chǎn)重組必須要有一盤棋的思維。區(qū)縣的國有資產(chǎn)由于歷史原因，分布比較零散，各個部門可能都有，并且權(quán)屬比較復(fù)雜。區(qū)縣政府/管委會應(yīng)該按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的要求，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中力量辦大事，破除部門本位主義，統(tǒng)籌謀劃可利用的所有國有資產(chǎn)逐步注入平臺公司，真正實(shí)現(xiàn)區(qū)縣國有資產(chǎn)的集中統(tǒng)一經(jīng)營，提高國有資產(chǎn)保值增值的能力。

存量資產(chǎn)重組的核心是優(yōu)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)模式。所謂的優(yōu)結(jié)構(gòu)是指要通過資產(chǎn)重組，剝離公益性資產(chǎn)，通過市場化方式剝離、出售低效資產(chǎn)、無效資產(chǎn)，通過市場化方式注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的質(zhì)量。所謂轉(zhuǎn)模式是指一方面要重塑區(qū)縣政府/管委會與平臺公司之間的關(guān)系，資產(chǎn)剝離、注入等要合規(guī)，另一方面，要創(chuàng)新資產(chǎn)管理經(jīng)營的模式，以模式創(chuàng)新提高資產(chǎn)經(jīng)營效率，提高資產(chǎn)收益率。

平臺公司現(xiàn)在擁有的存量資產(chǎn)的重組要注意以下三點(diǎn)：

第一，現(xiàn)有存量公益性資產(chǎn)要逐步剝離、置換，跟區(qū)縣政府/管委會協(xié)商剝離、置換方式，減少資產(chǎn)包袱，改善存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。同時，在資產(chǎn)重組整合中要認(rèn)真研究政策，注意合規(guī)性，嚴(yán)格按照政策要求守住紅線，嚴(yán)禁將新的公益性資產(chǎn)、儲備土地等禁止注入資產(chǎn)變相注入平臺公司。

第二，以業(yè)務(wù)帶資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合管理。平臺公司要梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，明確業(yè)務(wù)布局及業(yè)務(wù)板塊，并為每家子公司明確企主責(zé)主業(yè)，在此基礎(chǔ)上全面整合平臺公司擁有的可經(jīng)營性資產(chǎn)，改變資產(chǎn)管理散亂狀況，以資產(chǎn)配業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的專業(yè)化經(jīng)營管理，提高資產(chǎn)的集約化、市場化經(jīng)營能力。

第三，強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營能力。要改變“強(qiáng)監(jiān)管、弱經(jīng)營”的現(xiàn)狀，積極通過混改或者經(jīng)營權(quán)委托、戰(zhàn)略合作等多種方式引入優(yōu)秀的資產(chǎn)經(jīng)營合作伙伴、經(jīng)營團(tuán)隊、品牌、新商業(yè)模式等，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的市場化經(jīng)營，放大國有資產(chǎn)的市場價值。

區(qū)縣政府/管委會擁有但未注入平臺公司的資產(chǎn)重組要注意以下三點(diǎn)：

第一，區(qū)縣國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營。區(qū)縣應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一的四資（資源、資產(chǎn)、資本、資金）盤點(diǎn)，把各個部門擁有的國有資產(chǎn)統(tǒng)一盤點(diǎn)、分析，明確其權(quán)屬性質(zhì)、價值等，打破部門本位主義，積極協(xié)調(diào)各部門將有價值的資產(chǎn)注入平臺公司。

第二，政府資產(chǎn)的市場化改造。道路養(yǎng)護(hù)、環(huán)衛(wèi)一體化、園林等區(qū)縣財政資金通過政府采購服務(wù)等方式讓平臺公司參與，實(shí)現(xiàn)財政資金的市場化改造，將區(qū)縣/管委會的財政資金有效利用，改善平臺公司的經(jīng)營性現(xiàn)金流，為平臺公司帶來現(xiàn)金流，提升平臺公司的價值。

第三，項目的投資建設(shè)及運(yùn)營。區(qū)縣政府/管委會在基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、園區(qū)投資建設(shè)方面有大量的需求，也有大量的機(jī)會。對于平臺公司來說，一方面要積極參與區(qū)縣政府/管委會主導(dǎo)的項目，爭取市場化運(yùn)作的空間。另一方面，平臺公司應(yīng)積極在區(qū)縣范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)機(jī)會，策劃市場化、產(chǎn)業(yè)化的項目，并形成自身的有效資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。

增量資產(chǎn)的注入：優(yōu)業(yè)務(wù)、強(qiáng)資本

對區(qū)縣平臺公司來說，只盯著區(qū)縣政府/管委會擁有的資產(chǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。尤其是經(jīng)過多輪的重組整合后，區(qū)縣政府/管委會擁有但還沒有注入平臺公司的資產(chǎn)越來越少了，巧婦也難為無米之炊。

除了存量資產(chǎn)的高效盤活，增量資產(chǎn)的獲取也非常重要，平臺公司一定要學(xué)會兩條腿走路，善于利用空間和資源實(shí)現(xiàn)外延式擴(kuò)張，以資本為手段，通過股權(quán)并購、資產(chǎn)購買等方式，加快布局，在短期內(nèi)做大資產(chǎn)規(guī)模、補(bǔ)齊業(yè)務(wù)短板，改善經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)價值。

對區(qū)縣平臺公司來說，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的外延式擴(kuò)張有以下四種模式：

第一，資產(chǎn)型并購。所謂資產(chǎn)型并購，其目標(biāo)是獲取對方的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)并表，從而增加資產(chǎn)規(guī)模、改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。顯然，這種模式是以增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的融資能力為核心的。因此，這種并購并不沒有獲得公司的控制權(quán)，其業(yè)務(wù)仍然獨(dú)立經(jīng)營。因此，這種模式要明確雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離。

第二，業(yè)務(wù)型并購。所謂業(yè)務(wù)型并購，是指通過股權(quán)并購的方式獲得標(biāo)的企業(yè)的控股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對標(biāo)的企業(yè)的業(yè)務(wù)控制。這種方式目標(biāo)是通過對其業(yè)務(wù)的控制權(quán)來實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)。一般來說，區(qū)縣平臺公司的業(yè)務(wù)型并購有兩種訴求：第一種就是通過業(yè)務(wù)并購來實(shí)現(xiàn)自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模、競爭力提升或產(chǎn)業(yè)鏈上下游掌控；第二種就是通過業(yè)務(wù)并購來進(jìn)入自身還沒有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

第三，融資型并購。所謂融資型并購，是指充分利用資本方式，通過并購打通股權(quán)融資渠道。這種融資型并購跟區(qū)縣平臺公司以前的債權(quán)融資不同，是打通股權(quán)融資渠道。例如，可以通過并購上市公司實(shí)現(xiàn)借殼上市，打造股權(quán)融資平臺，通過上市公司資產(chǎn)重組的方式推動資產(chǎn)資本化、資本證券化，拓寬融資渠道、降低融資成本。

第四，投資性并購。所謂投資型并購，是指選擇優(yōu)質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資獲取投資回報，這種方式獲取的是優(yōu)質(zhì)股權(quán)資產(chǎn)，并通過股權(quán)資產(chǎn)的流動、變現(xiàn)、增值來實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，這種投資屬于財務(wù)性投資，這就要求區(qū)縣平臺公司要有市場化、專業(yè)化的投資隊伍和投資能力，以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的投資。

城投公司作為政府融資平臺的歷史早已經(jīng)終結(jié)，政府托底、剛性兌付的時代已經(jīng)過去了。整體上看，城投公司普遍面臨著債務(wù)壓力大、融資難等突出問題，甚至有些城投公司已經(jīng)不堪重負(fù)，成為債務(wù)重壓下的僵尸企業(yè)。

區(qū)縣城投公司顯然是城投群體里面壓力最大的一類，尤其是中西部的區(qū)縣城投公司，所處區(qū)域的地方政府家底不厚、短板突出、存量債務(wù)巨大、投資建設(shè)資金缺口大，導(dǎo)致其壓力更大。

區(qū)縣城投公司該怎么發(fā)展？顯然，在隱性債務(wù)嚴(yán)監(jiān)管的背景下，市場化的債務(wù)處置、市場化的投融資模式是關(guān)鍵。但面向未來，怎么才能變被動為主動，怎么才能有喘息之機(jī)？顯然，轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)迫在眉睫。

積極主動，區(qū)縣城投公司要善于借助外力發(fā)展

區(qū)縣城投公司要轉(zhuǎn)變思路，要從資產(chǎn)為王向資本為王轉(zhuǎn)變，真正將自身做成資本運(yùn)營平臺，積極整合優(yōu)質(zhì)資本，充分發(fā)揮國有資本的帶動作用與影響力，加快資本、資金向本區(qū)域聚集，借助外力發(fā)展，積極主動推動股權(quán)多元化和混合所有制改革。

區(qū)縣城投公司應(yīng)該根據(jù)自身情況積極推動本級公司的股權(quán)多元化。城投公司一般存在著債務(wù)問題、資產(chǎn)問題以及隊伍自身的問題，引入社會資本比較難，但完全可以引入公有資本，改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，引入優(yōu)質(zhì)國有股東，從而整合資源發(fā)展。

有些省市已經(jīng)明確鼓勵區(qū)縣城投公司的股權(quán)多元化。如山東省明確要“積極引進(jìn)省內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴及社會資本投入，逐步將融資平臺公司打造成產(chǎn)權(quán)主體多元化、治理結(jié)構(gòu)完善、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的國有企業(yè)”。

比如，可以引入國開行、農(nóng)發(fā)行及央企、地方國企等國有資本推動了股權(quán)多元化，推動區(qū)縣城投公司從國有獨(dú)資公司轉(zhuǎn)變?yōu)閲腥Y公司，改善公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，從而推動市場化經(jīng)營機(jī)制的建立，有利于區(qū)縣城投公司的快速發(fā)展。

但在區(qū)縣城投公司本級不是很適合引入社會資本。社會資本可以在區(qū)縣城投公司的業(yè)務(wù)、子公司進(jìn)行合作，通過業(yè)務(wù)合作、股權(quán)合作等方式引入優(yōu)質(zhì)的民營企業(yè)等，充分發(fā)揮非公有制企業(yè)的市場化經(jīng)營機(jī)制優(yōu)勢，加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高自身的經(jīng)營管理水平。

積極主動，區(qū)縣城投公司要增強(qiáng)內(nèi)生動力

毫無疑問，區(qū)縣城投公司擺脫困境還得靠自己，靠地方政府、靠銀行不行，靠任何外部力量都從根本上解決不了問題。

一個核心課題就是區(qū)縣城投公司怎么從行政化管理向市場化管理轉(zhuǎn)型。這就有三個工作要做：

第一，要“松綁”。也就是要推動地方政府在管理區(qū)縣城投公司上“去行政化”，推動政企分開，給城投公司松綁，地方政府成為有為政府、積極股東，但不能以行政命令、通知等方式代替城投公司決策。

但“松綁”不代表“脫鉤”。相反，“松綁”是讓區(qū)縣城投公司在新的定位、新的使命下承擔(dān)地方政府的戰(zhàn)略任務(wù)，是行政上松綁，業(yè)務(wù)上捆綁，以授權(quán)模式建立地方政府與城投公司的緊密合作關(guān)系，從而以市場化方式推動地方政府和城投公司之間的關(guān)系重塑、工作融合。

第二，要“強(qiáng)身”。也就是地方政府不能對城投公司一推了之，而應(yīng)該積極主動將擁有的資源、資產(chǎn)、資本、資金以合法方式注入城投公司，推動城投公司建立資源-資產(chǎn)-資本-資金的良性循環(huán)，積極協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)解決城投公司的債務(wù)問題、融資問題，幫助城投公司進(jìn)入良性經(jīng)營狀態(tài)。

顯然，這就要求地方政府要一盤棋考慮問題，破除部門的本位主義，準(zhǔn)確盤點(diǎn)、梳理擁有的資源、資產(chǎn)、資本、資金，將土地、建筑、設(shè)備、年度預(yù)算資金、國資經(jīng)營收入、特許經(jīng)營權(quán)、收費(fèi)權(quán)、優(yōu)質(zhì)國企股權(quán)等注入城投公司。

第三，要“健體”。也就是城投公司必須要提高經(jīng)營管理能力、效率，真正具備市場競爭力。顯然，這要求城投公司要改變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，要在滿足地方政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與產(chǎn)業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，建立項目思維，謀劃市場化業(yè)務(wù)，持續(xù)抓經(jīng)營。

同時，城投公司也必須要建立市場化經(jīng)營機(jī)制，以公司治理為核心抓現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，大力推動市場化選人用人機(jī)制、激勵約束機(jī)制的建立，建立“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的三能機(jī)制，真正激發(fā)內(nèi)生動力。